管理的目的是有效达成目标，这里的“有效”包括两个涵义，其一是“效用”（effectiveness），即“做对事”；其次是“效率”(efficiency)，即“把事做好”。理想的管理是高效率地完成有效用的事。但如果就效用与效率比较而言，在管理的过程中，做有效用的事要远远重要于仅仅是有效率地做事。所以德鲁克说：You must do the correct things, not do just things correctly.
为什么“讲效用”要比仅仅是“讲效率”重要呢？因为没有效用的效率是毫无意义的。我举一个例子：假设你爸爸给你10元钱，让你帮他买烟，你在商店里意外发现价值200元的口红正以10元的促销价售出，于是你抓住了这个难得的机会，用爸爸的10元钱买了一支口红带给他，可以想象，你不但不会得到爸爸的赞赏，反而可能被训。原因是你虽然高效率地做成一件事——用10元钱买到价值200元的东西，但你做的事却没有效用——你爸爸需要香烟，而不是口红。
以上的例子说明，我们在做任何一件事时，首先要考虑效用，其次才是效率。那么我们要如何才能确保做事有效用呢？技巧是不断地用“为什么”反问自己，直至将关键问题界定清楚。
我用一个真实的案例来说明：
几年前，有一个分公司的经理，他给每个业务员每月2万元的业务拓展费，但他发现许多业务员常偷工减料，把剩余的钱占为己有，而且屡禁不止。于是在一次会上，他就这一问题求助于我。这时，他对问题的定义是：“如何阻止业务员私扣业务费”。
这就是一个典型的关键问题界定不清楚的例子。如果业务员没有全部投入2万元业务费也能完成销售目标，那又有什么不可以呢？所以，在此案中业务员有没有扣留费用并不是主要问题。我于是连续用了几个“为什么”来帮助他界定关键问题。
问：你为什么要阻止他们扣留业务费？
答：这样可以把更多的钱投入市场。
继续问：为什么要把更多的钱投入市场？
答：这样市场业绩会更好。
继续问：那为什么人均只投入2万而不是20万？
答：这与我们的资源实力相适应。
至此问题已完全发生变化。这位经理恍然大悟，他要解决的问题是“如何使2万元投入的产出最大化（即业绩最好）”，而不是去考虑“如何阻止业务员私扣费用”。
关键的问题被界定清楚后，调整和制定相应的策略就成了一件很轻松的事，新政策实施后该区域的销售业绩迅猛增长，并且业务员积极性也显著提高，因为原先的灰色收入现在都转成阳光下的了，减轻了他们的不安。
以上讲的是有关效用的问题，即为什么做一件事时首先要讲效用，以及如何才能做到讲效用。在这个前提下，管理者接下去要考虑的就是效率问题。因为没有效率的效用是没有竞争力的，我们要做到的是“高效率地完成有效用的事”，即不但做对事，而且把事做好！
